Comme tout processus, l’innovation gagne à être pilotée en suivant des indicateurs adaptés. Ces derniers se doivent d’être pertinents (sur les faits évalués et au regard des objectifs du processus) et de pouvoir être mesurés dans un intervalle de temps court afin de permettre le déclenchement des actions correctives, voire préventives.
J’avais évoqué dans un précédant article le ROII (Retour sur Investissement en Innovation) pour conclure qu’il s’agissait d’un bon indicateur stratégique mais pas adapté au pilotage « au fil de l’eau » de la performance.
L’efficacité d’un processus se mesure (pour faire simple) par le rapport entre ce qui y rentre et ce qui en sort. En général on se fixe des objectifs de sortie. Par exemple: tant de brevets par an, renouveler la gamme tous les 6 ou 12 mois, quel pourcentage de CA sur des produits issus de la R&D, etc. Les entrées sont vues comme des contraintes (au sens où elles sont par définition limitées): ressources humaines, financières, etc. Voici donc les bases du pilotage jetées. Reste à savoir comment les ressources sont transformées en résultat : c’est la modélisation.
La première étape est donc la modélisation du processus à piloter. Heureusement pour nous, il existe des modèles tout prêt à l’emploi ! En voici un assez universellement admis (si l’on se limite au processus interne à l’entreprise).
La phase de détection génère des opportunités (fiches idées, notes d’étonnement, mais aussi des travaux plus ambitieux comme des études prospectives), la phase d’idéation débouche sur des concepts (des avant projets, des brevets, etc.), la phase d’évaluation sur des études de faisabilité dont certaines deviendront des projets de développement de produit ou service.
Un premier niveau d’analyse consistera donc à suivre le taux de transformation d’une étape sur l’autre. Le pilotage de l’innovation pourra se faire à travers un comité composé de décideurs en mesure d’évaluer la richesse et la pertinence des livrables. Attention, cette chaîne de l’innovation vaut souvent par son maillon le plus faible ! Il conviendra donc de s’assurer que vous ne perdez pas trop d’information en route, ou encore qu’un de vos « maillons » (i.e. les étapes ci-dessus) ne tire pas l’ensemble du processus vers le bas. Sans aller jusqu’à vanter les bienfaits d’un accompagnement par un consultant, sachez qu’il existe des suites logicielles dédiées à la gestion de l’innovation qui permettent par exemple de mettre en place des « cliquets » afin d’empêcher les retours en arrière et qui facilitent la capitalisation.
Enfin, si l’entreprise se dote des moyens de suivi des temps et des dépenses, il sera également possible de mesurer l’efficacité, voire la rentabilité, des ressources investies dans chaque étape.
Ainsi, le Directeur de l’Innovation pourra se doter des tableaux de bord qui lui permettront de piloter son activité d’une part, mais aussi de s’interfacer plus facilement avec d’autres processus de l’entreprise (contrôle de gestion par exemple). Et même, s’il est sollicité sur ce point, de mettre en valeur auprès de la direction les points forts et les points d’amélioration du processus d’innovation de l’entreprise.
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