« Game-changing ideas or breakthrough innovations are particularly sought after.”

Cette phrase, issue des règles d’évaluations de l’instrument PME (partie Excellence) laisse perplexe après lecture de notre article du 10 Septembre dernier.

Comment répondre à ce critère si une innovation ne peut être considérée comme étant de rupture que 5 à 10 ans après le lancement du projet ? Faut-il inventer la machine à voyager dans le temps ?

Non, et d’ailleurs la science ne permet pas encore d’envisager cette innovation qui rentrerait dans une autre catégorie non abordée ici : les changements de paradigme ou révolutions conceptuelles… L’objectif n’est pas de démontrer qu’il s’agit d’une innovation de rupture établie, mais de démontrer que cette innovation possède un POTENTIEL de rupture. La démonstration se déroule alors en trois étapes : Excellence, Impact, Implémentation…

Excellence ou quelles sont les caractéristiques techniques de l’innovation de rupture ?

L’étude des grandes innovations de rupture du siècle dernier a permis de déterminer des caractéristiques techniques typiques d’une innovation de rupture[1] :

• En premier lieu, l’innovation de rupture porte sur un design, une architecture ou un modèle économique. L’exemple le plus spectaculaire est celui de l’ordinateur personnel : depuis bientôt 40 ans, tous les PC ont strictement la même architecture matérielle.
• Ensuite, sa portée doit être globale : elle ne peut pas être limitée à un pays ou une application particulière. Ainsi, un nouveau procédé d’insémination artificielle pour les bovins peut devenir une innovation de rupture. Mais s’il est réservé à la race Normande, il est « hors-jeu ».

A vous de démontrer que votre innovation répond à ces deux critères !

Impact ou quelles sont les chances que ça tourne en rupture ?

Pour qu’une innovation fasse rupture, il faut qu’elle rencontre son marché. Là encore le travail est difficile… faut-il aller demander au futur consommateur de quoi il a besoin ? Surtout pas. Le futur consommateur n’a besoin de rien, tant qu’il n’a pas dans les mains l’objet concerné. Avions-nous besoin de téléphone portable ? Non – après-tout, il y avait des cabines téléphoniques à tous les coins de rue. Avions-nous besoin de carte à puce ? Non – nous pouvions signer des chèques ou aller à la banque retirer de l’argent liquide. Pourtant, ces deux innovations ont clairement été des ruptures !

C’est parce que ce qui est important, ça n’est pas que le marché nous attende, mais c’est qu’il y ait une tendance générale. La tendance générale de vouloir se rapprocher les uns des autres et de communiquer plus a permis l’adoption en masse du téléphone portable. La tendance générale de vouloir simplifier les transactions et baisser les coûts de la manipulation du papier monnaie et des chèques a favorisé l’adoption de la carte à puce.

Pour savoir si une innovation pourrait marcher, il faut analyser les tendances et les signaux faibles. Bien sûr, il ne s’agit toujours pas d’avoir une boule de cristal… mais il faut quand même une bonne dose d’intuitivité et savoir trouver les informations concordantes.

Implémentation ou qu’allez-vous faire pour tout casser ?

Vous l’aurez compris, pour qu’une innovation ait un POTENTIEL de rupture, il faut qu’elle ait des caractéristiques techniques bien précises, et qu’elle réponde à une tendance du marché… mais est-ce suffisant pour transformer une rivière en une ville éclairée ? Non, il faut que l’homme construise un bon gros barrage au bon endroit et au bon moment.

C’est donc le dernier point qu’il va falloir défendre : avez-vous les épaules et la stratégie pour que votre innovation se transforme un jour en rupture ? Votre innovation ne se suffit pas à elle-même : vous devez la porter, la défendre, la communiquer, investir sur cette innovation en temps, en sueur et en argent.

Si vous arrivez à montrer que votre innovation possède le potentiel de rupture, et que vous allez vous battre pour qu’elle y arrive, alors qui ne vous suivrait pas ?

[1] Anderson, P., & Tushman, M. (1990). Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change. Administrative Science Quarterly, 35(4), 604-633

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